Phase-Gate Prozessentwicklung III

Phase_Gate_III_Startbild

Seit etwa Anfang der 1990er Jahre müssen sich vor allem größere Firmen der Herausforderung stellen, ihre einzelnen Abteilungen sinnvoll miteinander zu koordinieren.
Wünscht sich die Abteilung Finanzen eine Gewinnmarge von mindestens 8 %, sollen bestimmte Vorgaben aus der Personalabteilung eingehalten werden, die Farbe Orange gehört zur Produktfärbung laut Marketing, und Spritzgussverfahren sind absolut das einzig Wahre sagt die Abteilung Produktion?
In der Produktentwicklung sollen alle diese Abteilungen ein Mitspracherecht haben, denn das Produkt soll von Beginn an so erfolgreich wie möglich sein. Durch paralleles Arbeiten am Projekt soll die Entwicklungszeit verkürzt werden. Und damit Wettbewerbsvorteile sowie Kostenersparnisse generiert werden.

Doch die Aufgaben vom Marketing werden vielleicht gar nicht in einer Phase der Abteilung Forschung zum Abschluss gebracht. Außerdem hätten die Marketing-Ergebnisse keinen direkten Einfluss auf die untersuchte Technologie. Das Warten auf den Abschluss der Aufgaben des Bereichs Marketing wäre somit nur eine Verzögerung beim Übergang zur nächsten Phase. Ein phasenübergreifender Vorgang sollte also stattfinden.

Dies führt zwangsläufig zu einer Aufweichung der Gates, da nun keine harten Kriterien für diese übergreifenden Prozesse gelten können. Aufgaben werden in kritische und unkritische Teilbereiche gegliedert. Gates orientieren sich damit für die Go/Kill Entscheidung an kritischen Aufgaben.

Was wir meines Erachtens nach sehen, ist eine Demokratisierung der Gates. Entscheidungen werden in Gremien getroffen. Jeder hat eine Stimme, eine Diskussion findet statt, der uns bekannte demokratische Prozess zur Meinungsbildung. Inzwischen sitzen deutlich mehr Entscheider mit am Tisch. Natürlich gibt es noch die harten Fakten, welche ein Projekt beenden können. Doch der Rest der Entscheidungen wird weicher, flexibler. Auflagen für die nächste Phase werden gemacht. Weiterführungen unter Berücksichtigung bestimmter Bedingungen formuliert.

Sie sehen bereits jetzt welche Komplexität in dieser Vorgehensweise liegt. An dieser Stelle wird das second generation model  vom Zeitgeist überholt. Eine neue Definition muss her.

Die Veränderung der Vorgehensweise wird von Cooper im third generation model berücksichtigt und zeigt die Abgrenzung zum second generation model [1]. Fortgeführt wird dies bis heute.
Das third generation model kann nicht mehr so scharf umschrieben werden wie die Vorgängermodelle. Näher am täglichen Geschäft, flexibler für Eventualitäten, die im Tagesgeschäft auftreten und reaktiv auf die Märkte ausgerichtet – nichts was nur starren Regeln folgt.

Hier mein Erklärungsversuch:

  • Gates dienen als Schranken für die Freigabe von Geldern, zur Abstimmung innerhalb des Projektes und natürlich zur Fortführungsentscheidung.
  • Phasen selbst unterteilen sich in Aufgaben, welche möglichst parallel ausgeführt werden. Dabei sind Aufgabenverteilungen teilweise selbst Projekte in anderen Abteilungen. Aufgaben können sich über mehrere Gates hinweg erstrecken, und sind teilweise nur noch lose an die Gate-Entscheidung geknüpft.
  • Nebenbei spielen die Firmen-Strategien und -Entscheidungen mit in das Projekt hinein.
  • Risikomanagement erhält einen großen Stellenwert

Der Versuch eine entsprechende grafische Darstellung zu finden, entpuppte sich als schwierig. Inzwischen existieren eine Menge unterschiedlich detaillierter und definierter Prozesse. Nicht verwunderlich, da jede Firma den Prozess möglichst gut an die eigenen Arbeitsweisen anpasst. Und an die Aufgabenstellung ihrer jeweiligen Geschäftsbereiche. Das Modell an sich mag im Hintergrund noch arbeiten, doch die Varianz ist schier unglaublich.

Ich unternehme dennoch einmal den Versuch ein eigenes Grundschema zu skizzieren. Hierbei beziehe ich mich auf Coopers Analysen, Einflüsse aus dem deutschsprachigen Raum, Grundlagen aus der SAPPHO Studie und täglichen Erfahrungen aus der eigenen Arbeit [2][3][4][5].

Beispielprozess_Phasegate_III

Ich habe auf eine genauere Aufspaltung der Aufgabenbereiche verzichtet, um mit der Komplexität nicht abzulenken. Vielmehr geht es um die Behandlung der Aufgabenbereiche und Aufgabenverteilung über Gates hinweg.

Natürlich führen die Aufgaben zu Veränderungen innerhalb des Projektes. Wenn wir anfangen Vernetzungen (Interaktionen jeglicher Art) aufzuzeichnen, erhalten wir schon in der Phase „Investigation“ eine Art Spinnennetz von Verknüpfungen.

Beispielprozess_extended_Phasegate_III

An dieser Stelle will ich die Historie so stehen lassen und mich in den folgenden Artikeln eher mit einzelnen Beispielen, Grundlagen innerhalb des third generation models und weiteren interessanten Aspekten des Projektmanagements befassen.

[1] Cooper, R. G.: „Third-generation new product processes“, Journal of Product Innovation Management 11 (1994): 3-14
[2] Cooper, R. G.; Kleinschmidt, E. J.: „An investigation into the new product process: steps, deficiencies, and impact“, Journal of Product Innovation Management (1986) 3: 7-85
[3] Cooper, R. G.; Kleinschmidt, E. J.: „Success factors in product innovation“, Industrial Marketing Management 16 (1987) 3: 215-223
[4] Cooper, R. G.; Kleinschmidt, E. J.: „New products – the key factors in success“, Chicago (1990): American Marketing Association
[5] Rothwell, R.; Freeman, C.; Horlsey, A. et al.: „SAPPHO updated – project SAPPHO phase II“, Research Policy 3 (1974): 258-29
[6] Sabisch, H.; Wylegalla, J.: „Pflichten- und Lastenhefte für Innovationsprojekte“, Technologie & Management 48 (1999) 1: 28-32

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